PPT流程、结构图素材_图文

6西格马成本控制 西格马成本控制

检验

传统的质量成本
(容易识别) 容易识别)

质量保证 退货

废品 返工

(可见的)

隐藏的质量成本
(难以衡量) 难以衡量)
过长的加工周期 现场更改 更多的加工准备
(不可见的)

销售下降 客户满意度下降 超时 滞后的发运

过量的库存 增长的成本 客户生产率的下降 工程更改 员工操守, 生产率, 和轮岗 员工操守, 生产率,

失去的机会
过长的安装时间 降低客户忠诚度

高质量, 低成本和准时率. 高质量, 低成本和准时率. . . 提高客户满意度

采购供应屋形图

最佳采购供应链 *集中采购 质量 ?质量规划 ?开发和准备 过程控制 ?质量改进 ?跟踪用户 与竞争对手比 统一的采购 标准和程序 价格 ?经济规模
?成本过程控制

期望

*同步采购 技术 ?开发能力 ?技术创新 ?硬件水平

*革新 物流 ?包装 ?运输方式
?产品路线优化

战略

?零件通用化 ?技术更改 国际水准 先进的信息 管理手段

内容

作为一汽产品 开发、人才的外延

最低储备和 运输成本

参照目标

各部门对程序 认可和紧密的 合作

不断培训高素 质的职工队伍

支承

科尔尼采购供应框架——基础 基础 科尔尼采购供应框架 科尔尼的采购供应框架是在当今复杂环境下评估领先企业成功经验的基础

方向设定

采购战略 组织配合

价值创造过程 供应商 选择 绩效管理

供应商 关系管理

运营 流程管理

支持系统

知识与信息管理

人力资源管理 该框架包括采购管理的八个方面, 该框架包括采购管理的八个方面,每一方面都有最佳的经验来支持

科尔尼采购供应框架——当前必须重视 当前必须重视 科尔尼采购供应框架 今天, 今天,优化的采购必须重视这三个价值的环节

方向设定

采购战略 组织配合

价值创造过程

供应商 选择 绩效管理

供应商 关系管理

运营 流程管理 知识与信息管理

支持系统 人力资源管理

供应商选择过程

供应商 哈轻 采购人员

供应商 采购需求 青汽 采购人员 集团 采购人员

大柴、锡柴 大柴、 采购人员 供应商 轿车 采购人员

吉轻 采购人员 供应商

信息汇总 并做相应 评估

供应商

供应商

采购委员 会决策

中国地图

世界地图

采购流程及职责划分

采购需求 供应商推荐 y 对供应商评估 y

规划、汽研、发展部及各子公司确定采购路线, 规划、汽研、发展部及各子公司确定采购路线,产 品开发进度、 品开发进度、技术要求并把采购路线下给采购部 集团公司采购部 各相关子公司 采购部评审人员对其质量体系进行认可, 汽研 采购部评审人员对其质量体系进行认可, 汽研对其开发能力进行评估, 汽研对其开发能力进行评估, 采购人员询价 服务及生产保证能力 集团公司采购委员会根据各部门的报告, 集团公司采购委员会根据各部门的报告,决策选定供应商 集团公司采购部的采购人员向供应商提供技术要 进度, 求,进度,签试制协议 汽研 对复验件要封样待查 工艺处 生产部组织汽研、采购部、 生产部组织汽研、采购部、质保部装配单位参加试装 采购部

N N

采购委员会决策 N y 采购人员签试制协议, 采购人员签试制协议, 并进行项目跟踪 N y 产品性能及材料复验 N y
批量试装、 批量试装、生产能力验证
正式供货、 正式供货、签长期供货合同

月订单

文化诊断与实施流程

文 化 管 理 的 实 施 、 宣 传 、 培 养 、 精 神 和 物 质 激 励 分析

企业文化的分 析与识别

企业文化的长期监控 (由企业最高领导负责)

企业文化的定期审计 (由临时专职小组负责) 文化审计文档:现有 企业文化的

企业文化的





文化的 与

职业惯例标准

道德守则
属性标准 内部审计定义
保证服务

咨询服务 咨询服务 咨询服务 咨询服务 咨询服务 咨询服务 咨询服务 咨询服务

实施标准

经营结果标准

指导-实务咨询 指导 - 其他

多元化战略: 休克鱼” 多元化战略:“休克鱼”理论

海尔发展阶段战略 激活休克鱼
大鱼吃小鱼

克隆海尔鱼

快鱼吃慢鱼

?肌体没有腐烂 肌体没有腐烂: 肌体没有腐烂
企业硬件好,有市场潜力

?休克状态: 休克状态: 休克状态
企业思想、观念有问题

?具有过硬的经营模式 具有过硬的经营模式 ?企业的自我复制 企业的自我复制 ?海尔文化的扩张 海尔文化的扩张

?激活: 激活: 激活

鲨鱼吃鲨鱼

注入新的管理思想和 有效管理方法

麦肯锡七步成诗

第一步 陈述问题

第二步 分解问题 (树型图法)

第三步 排除所有的非 关键性问题 (漏斗法)

第四步 制定详细工作 计划和研究计 划 ...... ...... ......... ...... ......

?

第五步 进行关键性 的分析

第六步 综合调查结果, 进行辩论并提 出推荐方案

第七步 准备有力的 沟通 ...... ...... ...... ......

通过严谨的努力圆满解决问题: 通过严谨的努力圆满解决问题:“七步成诗法 ”

PDCA 理循环

订 正 A
确认修正 的结果 决定 目的

计 划
决定方 法 教育训练

取得修 正方法 调查

P

进 步

确 认

结果

C

D

发展战略是企业持续发展的动 力源泉

发展期:持续发展阶段 成长期:发展改进期

建立期:原始积累阶段

?企业规模迅速膨胀 ?完成人才、资金、技 术、市场的初步积累

?管理的相对滞后 ?面临选择发展方向、 重新明确企业宗旨与 核心价值观等的重大 发展任务

?持续创新 ?培养可持续发展的核 心竞争能力 ?不断修正前进的航向 以适应市场发展之需

制定发展战略是中国企业适应市场成熟条件下的必然选择

潜在竞争对手/产品出 现周期越来越短

竞争对手持续进步

企业发展驱动力

消费者消费行为理性化

市场进一步规范化

常见的企业战略类型——防御性战略 防御性战略 常见的企业战略类型

战略
合资经营

定义
两家或更多的发起公司 为合作目的组成独立的 企业 通过减少成本与资产对 企业进行重组,以扭转 销售额和利润的下降

举例
福特汽车公司和越南的SC柴油机公司在 河内附近建立汽车组装厂

收缩

盖莱克斯。沃尔曼公司精简他在美国的 组织,削减了1000多名雇员

剥离

将分公司或组织的一部 分售出

坦尼科公司将其凯思建筑公司出售

清算

为实现其游行资产价值 而将公司资产全部分块 售出

郑百文清算资产出售给山东三联

中国企业战略管理中常见的问题与误区

?流浪汉现象
战略制定

?追星族现象 ?计划代替战略现象 ?个人意志代替战略现象 ?不变应万变现象 ?航母情结现象 ?旧瓶装新酒现象

战略实施

?赶鸭子上架现象 ?见异思迁现象 ?事后诸葛亮现象

战略评价

?见树不见林现象

理性分析与知觉、 理性分析与知觉、经验的结合



将理性的分析与直觉和经验结合起来



西方传统的战略理论依赖 于或者支持战略制定过程 的理性分析,相信一些理 性的分析技术在处理企业 适应外部环境的变革中是 有用的

直觉、远见等往往与东 方的管理风格相联系,易 于产生新的战略创意

在战略方案的形成过程中,需要收集和处理大量的数据,进行详 在战略方案的形成过程中,需要收集和处理大量的数据, 细的测算和方案对比。同时,战略面对的是未来,需要处理很多 细的测算和方案对比。同时,战略面对的是未来, 不确定的事情,直觉、远见往往可以弥补理性分析技术的不足 不确定的事情,直觉、

优势-劣势-机会-威胁(SWOT) 优势-劣势-机会-威胁(SWOT)

空白

优势—S 优势 列出优势

劣势—S 劣势 列出劣势

机会—O 机会 列出机会

SO战略 战略 发出优势,利用机会

WO战略 战略 利用机会,克服弱点

威胁—T 威胁 列出威胁

ST战略 战略 利用优势,回避威胁

WT战略 战略 减小弱点,回避威胁

战略地位与行动评价(SPACE) 战略地位与行动评价(SPACE)

FS
?市场渗透 ?市场开发 ?产品开发 ?集中多元化

保守

CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES
内部因素:财务优势 (FS)、竞争优势 (CA) 外部因素:环境稳定性(ES)、产业优势(IS)

+6 +5 +4 +3 +2 +1 +1

进取

?市场渗透 ?市场开发 ?产品开发 ?一体化 ?多元化经营

IS +2 +3 +4 +5 +6

?紧缩 ?剥离 ?结业清算 ?集中多元化

防御

竞争

?一体化 ?市场渗透 ?市场开发 ?产品开发 ?合资企业

X轴数值的确定:CA+IS Y轴数值的确定:ES+FS

波士顿矩阵(BCG) 波士顿矩阵(BCG)

在产业中的相对市场分额
高:1.0 中:0.5 低:0.0

产 业 销 售 增 长 ( 百 分 比 )

高:+20

I I:明星 :

I:问题 :

率 中:0

I I I: :
低:-20
?相对市场 额: ? 的 业 ? 中 分 分 在 的 业 产业的市场 额 产业 业 的 的

IV: :

的市场 额

波士顿矩阵(BCG)----问题业务 波士顿矩阵(BCG)----问题业务

问题业务是指高的市场占有率、低 是指高的市场占有率、
I I:明星 : I:问题 :

的市场份额的公司业务。 的市场份额的公司业务。大多数业 务都是从问题业务开始的,即公司 务都是从问题业务开始的, 力图进入一个已有市场领先者占据

I I I:金牛 :

IV:瘦狗 :

的市场。 的高度增长 的市场。由于必须增加 工厂、设备和人员, 工厂、设备和人员,以跟上迅速发 展的市场,另外,还想要超过对手, 展的市场,另外,还想要超过对手, 因此,问题业务还需要大量的资金。 因此,问题业务还需要大量的资金。

GE矩阵:形象图 矩阵: 矩阵

行业吸引力 与行业有关的因素 市场增长率 ?市场规模 ? ?盈利性 ?竞争对手 ?进入壁垒 ?市场容量 ?政治、经济、法律、技 术环境 ?通货膨胀 ?人才的可获得性 ?行业的获利能力 -N + ++ -- 绝对 不吸引; -相对不 吸引: N 无结 论: +相对 吸引: ++绝对 吸引

GE矩阵:加权打分法 矩阵: 矩阵

评估准则 ?营销能力 ?知名度 ?技术开发能力 ?产品质量 ?行业经验 ?融资能力 ?管理水平 ?产品系列宽度 ?生产、销售能力和人员 水平。

评分

重要性

加权权后的分数

4 5 4 3 4 4 3 5 4

0.15 0.1 0.05 0.1 0.05 0.15 0.05 0.1 0.05

0.6 0.5 0.2 0.3 0.15 0.6 0.6 0.25 0.2

波特五力模型

供应商议价力量

企业间竞争

长期保持领先对任何企业都是一个挑战
100家最大的跨国工业企业多年来的业绩变化(1912-95)
100 49

普遍的生存之道
?富有创造性 ?愿意进行改革
31 20

?能因时制宜,调整 业务组合

1912年是 被收购、 仍生存下 1995年仍 “前100强”破产或被 去,但不 是前100强 收归国有 再是前100 的企业 强
资料来源:财富杂志;标准普尔

当年的巨人、上菱等 当年的巨人、 企业,再看当今的长 企业, 虹等公司

要想取得领先的地位, 要想取得领先的地位,企业必须对三个发展层面进行 均衡管理, 均衡管理,增进投资者的信心
价值
第二层面 发展新业务 第一层面 拓展并确保核心 业务的运作 第三层面 开创未来业务 机会

时间
?销售收入 ?净现值 ?营造创业环境 ?建立业务者 ?通过购买或自己 发展需要的能力 ?以里程碑为主 ?选择方案价值 ?探索/特许的地位 ?赢家和幻想者 ?能力要求可能不 十分清楚 ?以行为/具体工作 为主

衡量标准 关键成功因素 员工 能力 激励理念

?利润 ?投资资本回报 ?集中于业绩 ?业务维持者 ?完整的能力基础 ?以财务方面为主

实现增长应具备的能力
购并与合并 营运能力 实现增长 的能力 融资、风险管理和成交能力 规章管理 资产运用效率 品牌 网络 能力平台 特殊资产 基础设施 信息 知识产权 执照 政府关系 特殊关系 互补关系

海尔“阶梯式” 海尔“阶梯式”增长分析
1997 1997 1991-1995 1988 1984
引进德国 利勃海尔 电冰箱生 产技术, 成立青岛 冰箱总厂 兼并青岛 电镀厂, 投入资金 进行技术 改造,在 此基础上 成立海尔 微波电器 厂 兼并青岛空调 器厂、冰柜厂、 冷凝器厂、红 星电器厂,成 立海尔集团, 业务范围扩大 到空调、冷柜 3月 60%控股广 东爱德洗衣机 厂 4月 60%控股杭 州海尔,合作 开发大屏幕数 字电视,进入 电视机行业 8月 兼并莱阳 电器

举例

80%控股青岛 第三制药厂, 进入生物制药 行业

以质量取胜, 逐步形成核 心竞争力

开始资本资产扩张

开始相关多元 化,形成产业 群

异地扩张, 开始无关多 元化

寻求未来 利润增长 点

制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题

何时竞争

需要回答三个 维度的问题

第一维度: 第一维度:何处竞争

客户

地域 市场



渠道

垂直一体 化程度

产品

第二维度: 第二维度:如何竞争

客户 内/外 ?易于接 部的参 受变革 与者


行业 价值链

?竞争对
手的地 位 ?自己的 竞争优 势

竞争者

?上下游竞争的程度 ?一体化程度

行业竞争分析
中国广播电影电视局 ?全国广播电视网25万公里,其中干线光缆5万 公里;覆盖全国50%面积,70%的城市 ?将实施“中国高速互联网络示范工程”,在一 年半的时间在全国构造一个宽带数据传输网 ?主要针对家庭用户 中国铁通公司 ?总资产136亿元,从事固定电话、互联网、数据通 信、IP电话等业务。 ?覆盖全国6.5万公里铁路沿线的通信网络和12万 公里长途通信线路的资源,其中干线光缆4.2万公 里,数字微波4593公里。 ?已建成国内28个城市的IP电话网,还将扩大覆盖 范围到100个城市;开通运营覆盖36个城市的互联 网以及覆盖700个城市的无线寻呼网,采用最新技 术的电视电话会议网,覆盖全国70个大中城市。

联通 ?已建成干线光缆1.4万 公里,覆盖全国30多 个主要城市 ?正在建3条国际出入信道 ?将可提供包括数据通信, IP电话,长途电话,移 动通信及互联网等一体 化的通信服务

行业竞争分析
吉通 ?已在全国建设金桥卫星小站100多个,覆盖了 30个省市的大中城市 ?拨号上网用户数百万 ?3条国际出入信道 ?提供卫星通信,Internet接入,增值服务, Intranet/Extranet工程、IP相关服务等业务

国际通信公司

?香港电信,和记黄埔, AT&T:租用线路;主要 为跨国公司提供数据通 信,主要是网络增值服 务

业务发展的市场选择
业务一 100% = XX 亿 _% 地区A 地区B C 地区C 地区B 地区D 地区E 地区C 地区F 地区G 2000 2005 2000 2005 地区G 2000 2005 XX 亿 _% 地区A 业务二 100% = XX _% XX _% 地区A 地区B 地区C 地区D 地区E 地区F 业务一 100% = XX _% XX _%

示意

明确各业务今后五年应在哪些市场竞争

业务的客户选择
不同区域消费分布 百分比 100% = 230 各客户群主要驱动因素 ?一级城市市场的需求最大 ?二级市场的需求的增长不大 ?三级市场需求较低,但会逐渐增加 ?农村市场目前限于客观条件, 需求启动缓慢 一级市场 46% 1998 41% 2005 出口 农村市场 三级市场 二级市场 11 12 13 18 870亿人民币 12 14 15 18

业务单元五年经营及财务预测目标
总销售额(亿元) 销售额的增长驱动因素 业务1以X%的速度增加 开拓新市场A、B 1,460 1,270 1,104 960

举例

主要业务的市场份额预测 业务1(%) 80 1931 1,679
CAGR= 15%

75 2000 业务2(%) 40 10 2000 业务3(%) 20 35 2005 2005

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2000 2005

业务模型将显示各情景下的财务预测
2000年
战 略 选 择 一

示意

2005年
15 4 16 84

年递增率 (%)
41 40 32

净收入 (亿元) 净利润 (亿元) 自由现 金流
战 略 选 择 二 -25

21

贴现终值 为53亿

净收入 (亿元) 净利润 (亿元) 自由现 金流
-21

15 3 14

78

39 46 36

17

贴现终值 为48亿

薪酬和激励机制
薪酬总额* 薪酬总额 固定工资 +200% 业绩奖金 业绩合同 固定工资 +100% 业绩奖金 总分 100 固定工资

50

100

150

200

业绩和统分数 * 不包括股票期权

大地科技发展历程回顾 改革开放,市场起步发展
?销售额 ?企业规模 ?客户满意 ?市场占有率

信息产业 部组建

电信公司挂牌

联 通 成 立

电信的增长: 每年增长超过20%

大地 发展

成功上市

1986

1988

1990

1992

1994

1996

1986年8月 广州市新技术 研究设计院

1998 1997年4月 广州大地集 团有限公司

2000 2001 1999年10月 广州大地科技 有限公司

大地成功的关键因素及大地积累的核心资源与能力

成 功 的 关 键 因 素

内部

?立足于邮电行业 ?长期坚持CTI技术方向 ?针对电信客户需求的产品

外部

?邮电行业的快速发展 ?细分市场主流厂商的较少介入

市 场 CTI技术方向 长期应用经验 全国的销售网络 高水平的 员工队伍 对电信业务 的熟悉程度

市 场

核心资源与能力

市 场

市 场

机会: 机会:电信运营商不断增加 现有市场份额
100%

80%

中 国 电 信

60%

中国电信
40%

中国移动

中国电信
联 通

吉通
20%
联通

联通

吉 通
网通 移动

联通
网通

业务

0

固定电话

移动电话

数据业务 增值业务

客户群增多,市场容量扩大

机会: 机会:企业融资渠道增加

原有融资渠道
银行:短期贷款

现有融资渠道
银行:短期、长期贷款 国内主板市场 国内二板市场 国外资本市场 风险投资

机会: 机会: 为企业的快速发展 提供资金保障

100% 80% 60% 40% 20% 0% 国有股无偿划拨

股权转让形式
17.7% 52.7% 7%

22.6%

1992-1998年6月底, 我国上市公司股权 协议转让共发生 4122笔,转让股数 120亿股,涉及上市公 司535家:

国有股国有股 - 法人股

国有股国有股 - 非国有股

非国有法人股间

机会: 机会:呼叫中心市场规模增长

单 40 位 :30 万 20 10 0
座席

40 中国 美国 8 6.2 7

?2000年中国移动通信用户将超过6000万, 至少需要13000个座席,仅此一项的市场规 模就约为20亿元人民币;

?对于固定电话网来说,其用户已超过1亿, 客户服务中心的需求量也在1万个以上,市 场规模超过15亿元人民币

4.2
电信 部门

0.7

?从以上两个方面来看,仅电信部门的市场 规模就超过了35亿元人民币 ?再加上银行、航空、邮政、铁道、航运、 保险、股票、房地产、旅游、商厦及迅猛 出现的电子商务等各行各业的应用,市场 规模将会超过50亿元

计) 3 年预 (200

(1 座席

) 997年

机会: 机会:数据业务快速增长

6000

我国网民数(单位:万人)
4000 2900 1749 890 62 0
Oct-97 Jul-98 Dec-98 Jun-99 Dec-99 Jun-00 2000年底(预计)

5120

2000 120 210 400

2004年(预计)

拨号上网(549 万台) 84%

专线上网(101 万台) 16%

同时使用专 线/拨号(256 万台) 15% 专线上网 (258万台) 15%

使用其他设 备(59万) 3%

拨号上网 (1176万) 67%

2000年 30日 到 2000 年 6 月 30 日 , 我国上网计算机数( 650万台 万台) 我国上网计算机数 ( 共 650 万台 )

2000年 30日 到 2000 年 6 月 30 日 , 我国上网人数( 1749万 我国上网人数 ( 共 1749 万 )

威胁: 威胁:电信声讯需求增长变缓 引入期 增长率 销售额 每个客户的成本 产品线 平均利润率 竞争对手 典型定价方式 进入障碍 典型广告方式 缓慢增长 低 高 很短 负 很少 成本加成 技术 认知和教育 成长期 加速增长 上升 一般 增长 增加 增加 价格渗透 竞争对手 业内知名度 成熟期 水平 衰退期

衰退
衰退

顶峰



缩减

多样化
可以很高 更多但稳定

衰减 减少
减价 产量过剩 减少

竞争价格 竞争对手 产品歧义 和市场细分

优势: 优势:电信行业应用经验丰富

1989年, 大地首次成功开发并在市场有较好反响的产品——电脑 话务员,即是一在电信行业中广泛应用的产品; 截止到2000年,大地开发出的两代网络平台产品已迅速占领中国 电信声讯市场约70%的份额;

100% 80% 60% 40% 20% 0%

95% 75%

大地产品市场结构

72% 25% 5% 邮电局 其他 28%

1998 1999

优势: 优势:在电信领域中有较高的知名度

市 场 占 有 率
其它60%

其它10% 其它30% ?1998年~20006月, 声讯业务覆盖到153 个本地网 大地 90% ?十几年的电信客户 关系

大地 40%
163/169

大地 70%

160/168

200

竞争与资源能力分析(CA模型) 竞争与资源能力分析(CA模型) 模型

竞争不大 E 资源能力匹配强 5 4 3 2 资源能力不匹配 1 D C B

竞争激烈 A

P2

P1

P4 P5 P3

我们对大地的关键内外部因素进行分析,通过对 我们对大地的关键内外部因素进行分析,通过对SWOT 的匹配寻找可选战略 的匹配寻找可选战略

优势 机会 优势 弱势

机会

SO战略 战略 发挥大地优势,利用外 部机会 ST战略 战略 利用大地优势回辟外部 威胁

WO战略 战略 利用外部机会来弥补内 部弱点 WT战略 战略 减少大地弱势,回避外 部威胁

威胁

大地可选的SO战略 大地可选的SO战略 SO

S1-CTI技术领先 优势 机会 S2-电信行业应用经验丰富 S3-成功上市 S4-在电信领域中有较高的知名度 S5-集团内资源共享 O1-电信运营商不断增加 O2-融资渠道增加 O3-软件知识产权保护程度日益 上升 O4-呼叫中心市场规模增长 O5-数据业务快速增长 P1。开发以CTI技术为核心、结合数据 。开发以 技术为核心、 技术为核心 技术的标准化呼叫中心产品 呼叫中心产品, 技术的标准化呼叫中心产品,创立公司 产品品牌( , , , , ) 产品品牌(O1,O4,O5,S1,S2) P2.选择收购数据领域规模小有一定技术 选择收购数据领域规模小有一定技术 优势公司, 优势公司,进入电信数据业务系统集成 领域( , , , , , ) 领域(O1,O2,O5,S2,S3,S4) P3。投入基于 技术的通信应用软件开 。投入基于IP技术的通信应用软件开 做电信级IP软件供应商 软件供应商( , , 发,做电信级 软件供应商(O1,O3, O5,S2,S3,S4) , , , )

管理诊断中人力资源管理模型的运用
外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验

人力资源管理过程
规划和招聘 ?人力资源规划 ?工作分析分析 ?职位设计 ?招聘和筛选 培训和能力开发 ?入职培训 ?在职培训 ?职业生涯计划 绩效考评和激励 ?绩效考评 ?激励 ?晋升 薪资福利 ?工资 ?奖金 ?福利

以人为本, 以人为本 注重结果

高素质的员工;较高的员工满意度; 高素质的员工;较高的员工满意度;高度的企业归属感

被动式培训缺乏内部驱动力

培训计划

主动提出的少

主动
确定培训名单 指定的多

被动 “要我学” 要我学”

“我要学” 我要学”

培训

考试反馈

易流于形式

被动式培训驱动力不足

缺乏职业生涯发展设计, 缺乏职业生涯发展设计,无法引导员工 将个人目标与组织目标协调一致

员工的几种心态 员工所感 知的中华 发展

A 有强烈的个人发展目标,,提高自身
素质,等待机会。但未必是中华的机 会

B B C C C C
中华大 多数员 工都是 积极的

B B A

B A A A C

有个人的发展目标,希望并相信随中 华的发展自己也会有所发展,先提 高自身能力,但能力未必与中华的 需要相符

无个人的发展想法,很稳定安逸

个人发展设想

考核体系不能适应当前企业发展要求

考核内容

考核目标

考核操作

考核执行

?设计复杂 ?计算复杂

?工作量指标与 绩效指标 失衡

?考核资料准备多 ?程序复杂 ?时间和人力成本大

?各种主客观原因导致 “硬考核,软执行”

体系复杂

导向偏差

成本过大

效果不好

考核计划中工作量指标与绩效指标 在有些职能部门存在失衡

100% 80% 60%
指标权重

工作量指标

绩效指标

90% 80% 80% 70%

40% 20% 0%
部 室 室 部 部

35%

30% 10%
办 部 部 计 划

10%











师 总





中华各职能部门责任书中考核指标分类











现行考核导向不利于企业内部价值链的形成

部门



上 游
部门 部门 部门

下 游

部门 部门 部

激励效果不好: 激励效果不好: 保健因素不够, 保健因素不够,缺乏长期激励

基本工资

基本 “ 基本

基本

薪 酬 激 励 构 成


工资

保 健 因 素 激 励 因 素

人力资源部门从事过多事物性工作 管理职能基本没有发挥

人力资源战略规划 人力规划 招聘与录用 基本缺乏 培训 参与薪酬设计 投入不足或 效果不好 职业生涯设计 参与绩效考核 参与激励设计 现在的主要工作

战略性工作投入不足

减员增效、下岗安置

事物性工作, 事物性工作,占据 50%以上的时间和精力 以上的时间和精力

市场调研系统尚未有效建立

仅有一名专职人员 没有外聘调研人员

没有经费预算

人员

经费

制度保证
新制度效果待检验

执行

办事处积极性不大 上下沟通不畅

系统缺乏支持

营销战略前瞻性、 营销战略前瞻性、集成性差

对市场变化未能提前预计

?对网改带来的市场变化估计不足 ?对新产品的市场需求估计不足

?技改滞后,产能准备不足 ?间接造成三星等企业的崛起

价格 应战性定价

产品 追随型研发

广告促销 配合不够

营销策略各自为战,彼此缺乏有机联系

客户管理不到位:销售资料收集较完整, 客户管理不到位:销售资料收集较完整,营销资料缺乏

客户管理 基础资料 地址 名称 电话 领导人 业务负责人 联系人 客户特征 体制变化 业务能力 发展潜力 经营观念 经营方向 经营政策 业务状况 收入状况 人员素质 与竞争者关系 业务关系 合作态度 交易现状 销售活动现状 存在问题 保持的优势 企业形象 信用状况 交易条件

市场营销的观念和框架,在中华并没有真正建立起来, 市场营销的观念和框架,在中华并没有真正建立起来, 中华的整体运做并不是以市场为中心

计划

生产

计划

生产

供应

市场
财务 质管

研发

供应

销售
财务 质管

研发

市场导向型企业: 市场导向型企业:市场为中心

中华: 中华:销售为中心

销售管理考核目标单一

财务指标

销售回笼

资金占用

工资费用控制

战略指标

市场覆盖率

市场占有率

市场相对增长率

客户管理工作

市场调研工作

。。。

发展指标

责任大于权力 人力资源培养

综合素质

内部管理水平

。。。

着重考核

未做考核

中华现有生产运作能力不能满足 客户已经提高的质量和交货期要求

买方市场态势
宁波三星

需方特殊要求较多 超过公 司能力

应 标

招 标 应标 招标

提出一些新功能 新功能 要求或者时间进 进 度等其它条件 为了获取合同 答应条件

温州集团

应标 招标

需方

中华

招 标

应 标

执行合同中无法 解决

其他厂商 给工程的质量和 质量和 进度带来影响 进度
资料来源:访谈整理

技术对行业增长的贡献率
技术对行业增 长的贡献率 ?追加技术应 用费用的投入 ?创造市场 ?资本对行业 增长贡献率 高 ?超额利润期 ?行业快速增长 ?技术对行业 增长贡献率 高 ?新技术开发 的投入 ?利润率降低 ?资本向战略 方向积累

生产行业所处阶段划 分标准:利润水平、 产品规模、生产成本

电能表

转型期(导 入期)
资料来源:北大大地

成长期

成熟期

技术进步 行业未来增长方式

行业当前增长方式

中华技术创新管理与世界先进水平对比图表

中华集团 技术创新战略 技术预测与选择 研究与开发 新产品生产 新产品营销 技术转移 技术交易 信息与产权 能力与组织 一般 较好 较弱 较好 较好 一般 买技术 尚好 一般

西门子兰吉尔 齐全 较好 发达 领先 死板 很多 卖技术 最多 较刻板

GE公司 较齐全 先进 先进 多样化 较好 较多且稳定 最多 较多 灵活实用

宁波三星 欠缺 较好 差 尚好 灵活 很少 偷技术 很少 不完善

集权型财务管理体制
董事会

决策层
主管总裁 公司 资财部 科 公司

执 行 层
股份公司 供 各 工 厂 司 资 公司 公司 事 公司 财 管 管 管 公司 资 公 工 厂 司 公 应 地 售 异 销 尼斯科公司 中华达公司 进出口公司 华泰公司 仪表销售公司 各

管 1 2 3 4

资财部:职能分割, 资财部:职能分割,管理不畅

主管总裁 资财部 融 部 管 资 理 算 计 核 内 会

资财部部 部



各 工 厂 司 公 应

供 地 工 厂

异 销 售 公 司



中华集团财务管理各职能发挥不充分

职能

各职能应具备的职责 宏观经 济预测 调查投 资环境 制定会 计制度 税法分 析掌握 财务 审计 公司资金 供需预测 制定投 资报告 调整内 部利润 交税纳 税 预算 审计 调度资 金 分析投 资效益 合并报 表 税务效 益分析 投资 审计 会计 审计 资金使 用分析 投资事 项处理 会计分 析 税务事 项处理 税务 审计 监督资 金使用 投资方 向预测 考核经 济效益 …...

财务 投资

企 业 经 营 运 作

会计

税务 审计

…...

注:

表示中华财务目前已具备的职责

财务预算编制不完备, 财务预算编制不完备,决算没有对差异进行分析

销售预算

销售预测

生产预算

销售及管理费预算

人工预算

材料预算

制造费用预算

资本支出预算

单位成本预算 存货预算 现金预算 预计损益表 预计资产负债表

注:

中华财务现有的预算

应收帐款的管理有待完善

安全 确认 损失 信用 政策

没有制定合理 的信用政策

没有信用管理 办法,没有客 户的信用资料

催收 帐款

应收帐款

信用 管理
没有对应收帐款进行分 析,只是简单的以占用 资金时间指标和货款回 笼指标进行考核

绩效 考核
没有一套切实可行 的考核制度去评价 收款绩效

控制 制度

中华集团的融资策略: 中华集团的融资策略:短期负债支持长期投资的需要
投资 融资 短 期 负 债





? ? 资 资

资 资

培训内容

销售人员特点

学习的立 方体模型 更多自主性

可选择的培训方式

? ?课堂讲授 ?基础知识 ?销售管理 ?销售技巧 ?方式创新 ?有销售经验 ?有一定销售技 巧 ?寻求销售能力 的提高 更多实践性 更多交流性 ?案例研究 ?讨论交流 ?现场学习 ?模拟练习 ?角色扮演

XX销售人员的几种心态 销 售 人 员 所 感 知 的 XX 的 发 展

C C C C B B

A B B A B A A
XX多数 销售人员 都是积极 的

有强烈的个人发展目标,不 看重在XX的发展,将XX作 为培训中心,提高自身素质, 等待机会,但机会未必是XX 的机会 有个人发展目标,希望冰 箱心碎XX业务发展自己 也会有所发展,先提高自 身能力,但能力未必与XX 的需要相符 无个人的发展想法,XX 很稳定安逸,在XX混下 去

A

个人发展设想

C

新太价值链

主要活 动及成 本

营销

采购

软件 开发

生产 组装

工程 施工

服务

生产运营

利 润 空 间

产品研究与开发
支持活 动及成 本

人力资源管理 一般管理

研发各部之间信息共享渠道不畅

开发需求

开发需求

厂站部
开发 需求 系统软件部

网络部
开发

信息共享渠道 应用软件部
开发需求

配网部 硬件部

需求

开发需求

开发各部门之间的合作 开发缺乏正式的渠道,缺 乏相应的机制保障

研发中心内部技术转让 没有明确规定,造成信息 交流时常以个人交情获 责任感去打动、说服

聘用: 录用时无明确的在XX 内发展方向的指导

组织对员工的外在驱动

销售人员凭感觉摸 培训 索提高自己,公司的培训不满 销售人员 高 足需要 感受不到

使用

上级与销售人员的沟 通不足,缺乏对销售人员发展 人发展的 关心和指 的支持和引导

XX对个 对个

理 想 状 引 态
导 方 向 目



考核 未帮助销售人员很好的分
析自身,考核绩效未成为引导 发展的标准并反馈



失 落

可能的退变

前 状 况

靠个人 发展和 责任新 的工作 动力能 维持多 久?

激励 简单的激励不足以鼓 励销售人员积极进取



高 个人内在驱动 (个人发展+责任心)

令员工具备目前和未来应有的技能知识和工作态度,培养和保持行业中有竞争力的销售队伍 令员工具备目前和未来应有的技能知识和工作态度 培养和保持行业中有竞争力的销售队伍 XX欠缺发掘潜力,培养长 期竞争力的培训阶段,海 外培训不成体系 专业知识和技能不满足销 售人员的需要 在职培训无规划、无引导 配合员工和企业发展的长期培训

差距
专业知识、技 能培训 配合个人发展 的短期培训

在职培训和自学

培训只是能够完成工 作的基本培训! 作的基本培训!

企业文化培训 基本培训不完全,缺乏对 公司文化,经营哲学等的 主动引导 员工入职培训

表示XX没有

销售队伍管理:工作单一, 销售队伍管理:工作单一,主要集中与客户的关系

达成 公司 规定 的业 绩

建立 与客 户的 关系

满足 客户 合同 的需 要

妥善 处理 与客 户的 纠纷

业务员的使命
调查 竞争 对手 为产 品创 新提 供信 息 跟踪 行业 发展 动态

目标

预防 呆帐

目前主要从事工作

未做或工作开展不足

签订于自身能力不匹配的合同是影响运作质量和进度的 原因之一

买方市场态势
东方电子 应 标 招 标 应标 需方 应 标 招标

需方特殊要求较多

提出一些新功能 要求或者时间进 度等其他条件

超过 公司 能力

四方

应标 招标 招 标

鲁 能 积 成

为了获取合同答 应条件 执行合同中无法 解决 给工程的质量和 进度带来影响

南瑞


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